Stichwort: Innerbetriebliche Kommunikation

Frage: Kommunikative Kurzschlüsse – oder: Warum werden Vorgesetzte in kritischen Situationen von ihren Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen oft missverstanden?

Antwort: Wie amerikanische Wissenschaftlerinnen in einem Experiment nachweisen konnten, bestimmt der Status von Sender und Empfänger die Interpretation einer Information, einer Anweisung oder eines Memos. Teilnehmer/-innen, die in dieser Untersuchung die Mitarbeiterrolle übernommen hatten, vermuteten in dem zu bewertenden Text unausgesprochene Vorwürfe und Schuldzuweisungen, wohingegen Teilnehmer/-innen in der Vorgesetztenrolle den Text sachlich und wörtlich interpretierten. Für die betriebliche Praxis nicht unbedeutend: Die Irritationen bei den „Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen“ waren noch etwas ausgeprägter, wenn der Text von einem „Kollegen“/einer „Kollegin“ kam statt von „vorgesetzter Stelle“.

Kommunikationsprobleme im Betriebsalltag

Kommunikation ist der Schmierstoff und das Bindemittel für eine möglichst effiziente und reibungsarme Zusammenarbeit im betrieblichen Alltag. Schwierig wird es häufig dann, wenn Probleme oder Fehler auftreten, die schnell beseitigt werden müssen. Kurze und prägnante Infos, Memos, Anweisungen oder E-Mails sollen es dann richten. Doch offenbar sprechen gerade in heiklen und brenzligen Situationen Vorgesetzte und Mitarbeiter/-innen nicht mehr die gleiche Sprache. Die Folge: kommunikative Kurzschlüsse und Missverständnisse zur falschen Zeit. Wo liegen die Ursachen und was kann man dagegen tun?

Hierarchieabhängigkeit von Kommunikation

Ob beim Lesen oder Schreiben: Selbst mit kurzen Informationen oder Anweisungen werden hierarchieabhängige Wahrnehmungs- und Kommunikationsmuster aktiviert. Einfacher ausgedrückt: Vorgesetzte nehmen Infos in der Regel wörtlich, rangniedere Mitarbeiter/-innen oft persönlich. Vorgesetzte sprechen und lesen „direkt“, ihre Mitarbeiter/-innen „indirekt“. Sozial kompetente Führungskräfte wissen um dieses Problem, sie wissen, dass es ihre Mitarbeiter/-innen in schwierigen Situationen oftmals mehr beschäftigt, warum sie etwas sagen, als was sie sagen, wenn dies ohne ausdrückliche Begründung geschieht. Um eine möglichst irritationsfreie Kommunikation ohne Missverständnisse zu gewährleisten, gilt deshalb: Sagen Sie kurz und deutlich, wassie wollen und warum Sie es wollen und entziehen Sie spekulativen Interpretationen auf diese Weise den Boden.

Direkte und indirekte Kommunikation

Die Interpretation einer Information – mag sie noch so sachlich formuliert sein – ist immer auch abhängig vom Status des jeweiligen Empfängers. Die tatsächliche oder vermeintliche Stellung gegenüber dem Sender der Information kann dabei mehr Irritationen erzeugen, als der Inhalt der Botschaft auf den ersten Blick vermuten lässt. Vorgesetzte nehmen Informationen über Schwierigkeiten und Probleme in der Regel sachlich-analytisch zur Kenntnis, wohingegen Mitarbeiter/-innen dazu neigen, zwischen den Zeilen zu lesen und in der Botschaft versteckte Schuldzuweisungen zu suchen. Dies führt beispielsweise dazu, dass Mitarbeiter/-innen ihren schriftlichen Informationen eine zweite Bedeutungsebene hinzufügen: Sie drücken das für sie Wesentliche gern indirekt oder verschlüsselt aus und verlangen von ihren Vorgesetzten damit eine Interpretationsleistung, die jene häufig überfordert. Vorgesetzte lesen Botschaften in der Regel wörtlich und übersehen dabei vorsichtige, indirekte Hinweise. Sie agieren und reagieren im „direkten Modus“, während viele ihrer Mitarbeiter/-innen bei kritischen Ereignissen häufig im „indirekten Modus“ denken und kommunizieren.

Perspektivenwechsel für gelingende Kommunikation

Eine Möglichkeit, diese Störungen in der alltäglichen betrieblichen Kommunikation zu reduzieren, ist die Bereitschaft zum Perspektivenwechsel. Dabei gilt es, sich bei passender Gelegenheit immer wieder einmal vor Augen zu führen, dass auch bei den einfachsten Sachverhalten und Formulierungen hierarchieabhängig immer zwei Lesarten für eine Botschaft existieren. Gelingt dieser Perspektivenwechsel, hilft das, Missverständnisse zu vermeiden, wovon Vorgesetzte und Mitarbeiter/-innen gleichermaßen profitieren.

Eine Führungskraft sollte wissen, warum sie etwa nach einer Kundenbeschwerde in der Stellungnahme des verantwortlichen Mitarbeiters/der Mitarbeiterin auf viele Worte und wenig Inhalt stößt. Sie sollte lernen, nachzufragen, denn die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin ihr etwas sagen möchte, das aber eben nicht direkt tut. Ein solches Vorgehen ist zwar bisweilen lästig – wird aber in den kritischen Situationen der psychologischen Realität von Kommunikation zwischen „oben“ und „unten“ am besten gerecht.

 

Das Experiment 1: Durchführung

Diese unterschiedlichen psychologischen Realitäten demonstriert anschaulich ein Experiment, in dem die Teilnehmer/-innen ein Memo über eine Kundenbeschwerde erhielten – entweder in der Rolle eines ausführenden Mitarbeiters/einer Mitarbeiterin oder in der Position des/der verantwortlichen Vorgesetzten. In dem Memo stand sachlich und knapp formuliert, dass ein Liefertermin nicht eingehalten worden sei. Der Wortlaut aller Memos waridentisch, allerdings war der Absender in der einen Hälfte der Fälle ein Mitarbeiter/eine Mitarbeiterin, in der anderen Hälfte eine vorgesetzte Person.

Die empfangenden Teilnehmer der Memos sollten diese bewerten und angeben, wie die Botschaft bei ihnen gewirkt habe. Dazu mussten die folgenden drei Fragen beantwortet werden:

1) Wie zufrieden war der Absender des Memos mit dem Teilnehmer?

2) Wie verärgert war der Absender?

3) Wem gab der Absender die Schuld?

Das Experiment 2: Ergebnisse

Die Auswertung der Fragebögen ergab, dass die Interpretation der Memos bestimmt war von der Statuszuweisung: Teilnehmer/-innen in der Mitarbeiterrolle vermuteten in dem Text verdeckte Angriffe und Schuldzuweisungen – insbesondere dann, wenn der Text nicht von einem/einer Vorgesetzten kam, sondern von einem „Kollegen“/ei­ner „Kollegin“. Teilnehmer/-innen in der Vorgesetztenrolle hingegen interpretierten den Text ohne Irritationen, sachlich und wörtlich.

Quelle: Deborah H. Gruenfeld/Gail Burger: Power and Communication: Semantic vs. Pragmatic Messages, International Association for Conflict Management (IACM), 15th Annual Conference 2002 in Salt Lake City (Kongressband)